试析中国企业的品牌建设论文 北京工业大学耿丹学院毕业设计（论文）试析中国企业的品牌建设——从“制造大国”迈向“品牌强国”姓名范琳慧系下面是小编为大家整理的试析中国企业的品牌建设论文 ,供大家参考。
北京工业大学耿丹学院
毕业设计（论文）
试析中国企业的品牌建设
——从“制造大国”迈向“品牌强国”
姓
名
范琳慧
系
名
经济与管理系
专
业
市场营销
指导教师
李秋实
日
期
2011年4月22日
2011年4月22日
诚信承诺
本人
声明，本论文及其研究工作是由本人在导师指导下独立完成，论文所利用的一切资料均符合论文著作要求，且在参考文献中列出。
签名：
日期：
摘
要
品牌是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。就现在市场情况来看，没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业。因此，产品竞争已逐渐转向品牌的竞争，品牌的核心竞争力才是品牌发展的基础。
众所周知，“MadeInChina”的标签在世界各地的产品都能见到，我国是一个“制造大国”，但是纵观我国产品品牌，并没有出现像可口可乐、麦当劳等这些世界级名牌。所以，我国品牌应在品牌建设上多下工夫，通过一系列的努力使我国最终成为“品牌强国”。
本文通过世界著名品牌的排名情况与我国企业品牌排名情况的对比，反映我国品牌管理的现状，分析我国始终没有成为“品牌强国”的原因，揭示我国品牌建设中出现的一些问题，最后提出我国企业品牌建设的办法以及建议和措施。
关键词：企业；品牌管理；问题；建议
AbstractBrandisthecornerstoneofmarketcompetition,enterpriseEverlastingguarantee.Fornowthemarketsituation,thereisnobrandcompetitionisweakcompetition,nomarketisfragilebrandmarket,thereisnoriskofthebrand"sbusinessisbusiness.Therefore,productcompetitivenesshasgraduallyshiftedthebrand"scompetition,thebrand"scorecompetenceisthebranddevelopment.
Asweallknow,"MadeInChina"labelintheproductcouldbeseenaroundtheworld,Chinaisa"manufacturingcountry,"butlookatourbrand,anddoesnotappearlikeCoca-Cola,McDonald"s,theseworld-classbrand.Therefore,ourbrandshouldbemoreeffortsinbrandbuilding,throughaseriesofeffortstomakeourcountryfinallybecomea"brandpower."
Byrankingtheworld"sleadingbrandsandbrandrankingsofcomparison,reflectingthestatusofbrandmanagement,analysisofChinahasnotbecomea"brandpower"reasons,revealedinourbrand-buildingsomeoftheproblems,Finally,China"senterprisesBrand-buildingapproachesandrecommendationsandmeasures.
KeyWords：
Enterprise；BrandManagement；Problem；Recommended
目
录
摘
要.............................................................I
Abstract...........................................................II
第1章
绪
论.......................................................1课题背景与国内外研究概况........................................1研究背景....................................................1研究概况....................................................1论文主要内容及研究方法..........................................1主要内容....................................................1研究方法....................................................2本文的主要观点..............................................2第2章
品牌及其作用................................................3品牌的概念......................................................3品牌的定义..................................................3品牌的特征..................................................3品牌的作用......................................................3品牌的价值..................................................3品牌的作用..................................................4第3章
中国企业品牌排名分析........................................5国际排行榜分析..................................................53.1.12010世界品牌500强排行榜
.............................5品牌排名分析................................................国内排行榜分析..................................................3.2.12010中国品牌价值排行榜
...............................品牌排名分析................................................小结............................................................第4章
迈向“品牌强国”之路.......................................1中国企业品牌建设中存在的问题...................................1品牌意识淡漠...............................................1.2恶性价格竞争
............................................11广告夸大宣传
...............................................12品牌延伸失误
...............................................13品牌定位不当
...............................................14老字号缺乏创新
.............................................15国际辐射狭窄
...............................................16中国企业品牌建设的对策
.........................................16注重新媒介的宣传
...........................................1品牌保护与危机处理
.........................................1制造OEM品牌
...............................................1结
论
.............................................................1参考文献
...........................................................2附
录
.............................................................21致
谢
.............................................................3第1章
绪
论
研究背景
渐趋成熟的中国经济孕育着越来越多走向世界舞台的中国本土企业，而品牌无疑是中国企业国际化道路上最重要的核心竞争力之一。中国企业如何超越“中国制造”的形象，通过构建品牌资产、加强品牌管理、增强企业的国际竞争力是营销领域学者和广大中国企业家所关注的问题。
在众多跨国企业依靠自身的国际品牌优势不断抢占中国的市场份额，使我国企业的民族品牌如履薄冰、处于严峻竞争之中的情况下，“王老吉”饮料品牌却突出重围，它的制胜法宝就是依靠有效的品牌战略管理提升企业核心竞争力。由此看出，品牌对企业而言具有重要的意义和作用，深入研究品牌的周边问题，进而提出可行性战略实施方案，是企业今后打响品牌的重要渠道。
研究概况
关于品牌建设课题的研究，国外著作主要是一些营销大师提出的关于企业品牌管理方面出现的问题以及相应对策。比如菲利普·科特勒和弗沃德的《B2B品牌管理》，此书中列举了一些包括联邦快递、三星等品牌的故事，同时也对中国的品牌发展之路提出了中肯的建议。
而国内的研究进展，主要包括两方面，一方面是关于品牌及周边的种种理论讲解，另一方面是介绍世界及我国各种品牌故事的成功或失败的案例，并加以分析，总结出各自的特点，最后提出相应的解决措施。
论文主要内容及研究方法
主要内容
首先，介绍品牌的相关概念。品牌建设是在品牌基础上发展起来的，包括最终的品牌竞争中出现的一些问题，很大程度上是由于对品牌的概念不清楚而造成了品牌发展不起来。另外还介绍了品牌价值、品牌与营销的关系等等。
其次，列举我国企业品牌分别在国际和国内的排名情况。通过对品牌排行榜的分析得出，我国在国际上大放异彩的自有品牌还很少，虽然我们有能力给世界名牌做OEM，但是仍然没有自身响亮的名牌。
最后，指出我国品牌在品牌建设中出现的主要问题，并提出相应的解决方法。
研究方法
本文的研究方法主要有：
调查法：通过有目的、有计划、有系统地搜集有关品牌的现实状况或历史状况的材料从而对品牌的整个系统有了一定的了解。
文献研究法：通过调查有关品牌的各种文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握品牌建设领域的相关信息。
案例分析法：通过对各种有关品牌竞争的案例进行分析，得出相应的结论，从而指出我国在品牌建设中出现的薄弱点。
本文的主要观点
本文通过对品牌的了解以及对我国企业品牌的全面分析，指出我国没有成为“品牌强国”的主要原因，并且更重要的是提出了我国品牌今后的发展方向，为早日摆脱“制造大国”提出了自己的观点。
第2章
品牌及其作用
品牌的定义
从广义讲，品牌是指具有一定认知度和完整形象的、形成一定商业信誉的产品系统或服务系统的综合标识。以此来区别一般企业拥有的、无知名度的商标或服务。
从狭义角度讲，品牌是一个代表某个产品或商品的名称、图案、符号或标志的集合，当它们作为视觉识别使用时，可以单独成立，用以识别和区分品牌拥有者所提供的产品或服务区别于其竞争对手的产品或服务。
品牌的特征
专有性：品牌是用以识别生产或销售者的产品或服务的。
无形性：企业可以凭借品牌优势不断获取利益，利用品牌的市场开拓力、形象扩张力、资本内蓄力不断发展，所以说品牌是企业无形的资源。
不确定性：品牌创立后，在其成长的过程中，由于市场的不断变化，需求的不断提高，企业的品牌资本可能壮大，也可能缩小，甚至某一品牌在竞争中退出市场。
表象性：品牌最原始的目的就是让人们通过一个较易记忆的形式来记住某一产品，因此品牌必须有物质载体，由此来表现自己，使品牌形式化。
扩张性：品牌具有识别功能，代表一种产品、一个企业，企业可以利用这一优点展示品牌对市场的开拓能力，还可以帮助企业利用品牌资本进行扩张。
品牌的作用
品牌的价值
品牌的价值包括用户价值和自我价值两部分。品牌的功能、质量和价值是品牌的用户价值要素，即品牌的内在三要素；品牌的知名度、美誉度和普及度是品牌的自我价值要素，即品牌的外在三要素。品牌的用户价值
大小取决于内在三要素，品牌的自我价值大小取决于外在三要素。
品牌的作用
品牌的首要功能是在于可以方便消费者进行产品选择，缩短消费者的购买决策过程；造就强势品牌，能使企业享有较高的利润空间；品牌可以超越产品的生命周期，是一种无形资产。
第3章
中国企业品牌排名分析
自中国改革开放以来，第一仗就是外国产品进军中国市场的“品牌战”。加入WTO后，“品牌战”作为营销战的制高点更加激烈。国家和地方政府纷纷把“名牌战略”提到议事日程之上，足以看出各地对品牌的重视程度，这也预示着一个新的品牌高潮的到来。
3.1.12010世界品牌500强排行榜
由世界品牌实验室（WorldBrandLab）独家编制的2010年度（第七届）《世界品牌500强》排行榜的数据得知，Facebook击败Microsoft从去年第十名跃居第一，Apple从去年第十三名晋升第二，而去年冠军微软则屈居第三。如表3-1所示：
表3-12010年世界品牌500强排行榜（节选）
12010年世界品牌500强排行榜（节选）
名次
品牌英文名
品牌中文名
品牌年龄
国家
行业
1.
2.
3.
4.
5.
FacebookAppleMicrosoftCoca-ColaGoogle脸谱
苹果
微软
可口可乐
谷歌
6343512412美国
美国
美国
美国
美国
互联网
计算机办公设备
软件
食品与饮料
互联网
数据来源于
6.
HARVARDUNIVERSITY哈佛大学
374美国
教育
7.
8.
9.
10.
17.21.35.38.45.53.55.IBMMcDonald’sWal-MartMercedes-Benz国际商业机器
麦当劳
沃尔玛
梅赛德斯-奔驰
9970481101601441561457264美国
美国
美国
德国
英国
瑞士
法国
芬兰
韩国
日本
计算机办公设备
餐饮
零售
汽车与零件
传媒
食品与饮料
奢侈品
通信与电子
数码与家电
数码与家电
ThomsonReuters汤森路透
NestleLouisVuittonNOKIASAMSUNGSONYGazprom雀巢
路易威登
诺基亚
三星
索尼
俄罗斯天然气公191司
俄罗斯
能源
61.69.82.86.107.139.
CCTVChinaMobileICBCSTATEGRIDHaierLenovo中国中央电视台
中国移动
中国工商银行
国家电网
海尔
联想
52102682626中国
中国
中国
中国
中国
中国
传媒
电信
银行
能源
数码与家电
计算机办公设备
221.277.287.343.BankOfChinaChinaLifeChangHongChinaPetroleu中国银行
中国人寿
长虹
98615222中国
中国
中国
中国
银行
保险
数码与家电
石油
National中国石油
348.383.401.405.411.420.427.HUAWEIAirChinaSinopecSINOCHEMPeople’sDailyTsingtaoCHINATELECOM品牌排名分析
华为
中国国际航空
中国石化
中国中化
人民日报
青岛啤酒
中国电信
22221060621078中国
中国
中国
中国
中国
中国
中国
通信与电子
航空服务
石油
化工
传媒
食品与饮料
电信
美国占“500强”中的237席，比去年少4席，但其品牌不论是数量还是质量都是其他国家品牌望其项背的。法国以47个品牌数位居第二，日本以41个品牌入选席位排名第三。入选品牌数量前十名的国家还有英国（40个）、德国（25个）、瑞士（21个）、中国（17个）、意大利（14个）、荷兰（10个）和瑞典（8个）。今年中国内地有17个品牌入选，其中中央电视台（CCTV）、中国移动（ChinaMobile）、工商银行（ICBC）和国家电网（StateGrid）名列前100名。
美国国民生产总值中60%的部分来自于品牌产业创造的价值；然而在中国，国民生产总值中只有不到20%是品牌制造业所创造的价值。在美国不需要制造只需要经营品牌就可以创造出价值；而在中国，制造业兴旺，但制造的商品却挂的是美国品牌。“中国制造”是中国经济发展的过程，而不是终点。制造业是中国
经济发展的策略，是权宜之计，而不应该是中国经济发展的战略。
国内排行榜分析
3.2.12010中国品牌价值排行榜
2010年中国品牌排行情况如下表所示：
表3-22010中国品牌价值排行榜
22010中国品牌价值排行榜（世界品牌实验室）
名次
品牌名称
11中国移动
国家电网
工商银行
CCTV中国人寿
中国航天
中国中化
海尔
中国石油
长虹
中国银行
10年品牌价值
主营行业
通信服务
能源
金融
传媒
金融
航天
石油、化工
家电
石油、化工
家电
金融
发源地
北京
北京
北京
北京
北京
北京
北京
山东
北京
四川
北京
数据来源于
12131415161112一汽
联想
中国建设银行
苏宁电器
清华同方
中国石化
宝钢
华为
交通银行
品牌排名分析
汽车
吉林
通信、电子、IT北京
金融
家电连锁
能源、IT石油、化工
钢铁
北京
江苏
北京
北京
上海
通信、电子、IT广东
金融
上海
以上数据同样来自世界品牌实验室的研究结果，其他类似排行榜，比如胡润品牌榜，或者福布斯发布的品牌价值排行榜上，中国移动都是位居第一的。另外，在排名前二十的品牌中，可以看到大部分都是国企，像海尔这样民营企业的上榜品牌比较少，更不用说在世界品牌排行榜上，会少之又少了。
小结
从儿童玩具到领带、衣帽以及日用消费品，甚至是奢侈品，世界许多国家的超市里充满了“MadeInChina”的产品，而这些产品在市场上打的却是别人的牌子。浙江义乌有几千家服装企业，其产品大部分外销，但真正有自己牌子的企业寥寥无几。一件衬衣，成本是10元，卖给老外挣1元人民币，而贴上人家的牌子可能卖到100～200美元。中国近3000万家各类企业，在国际市场上叫得响的品牌屈指可数3。由此引来国人惊呼，中国已是“世界工厂”、“产品大国”，但仍是“品牌小国”。呜呼哀哉！
陈放.品牌策划.蓝天出版社，2005，34.
第4章
迈向“品牌强国”之路
尽管中国移动、工商银行等国有企业进入世界500强之列，但这些企业的成功更多是依赖市场的垄断、高成本的规模扩张以及巨大的市场经济容量，并没有形成相应的品牌竞争力。国际商品市场中“中国制造”等同于廉价、低质的观念还根深蒂固。全球化竞争时代，中国企业不缺乏产量优势，也不缺乏品质优势，我们能为那么多世界级品牌做贴牌就是例证，但中国企业唯独缺乏品牌竞争力的优势。
中国是无可非议的制造业大国，同时也是无可争议的品牌弱国。产品同质化严重的今天，品牌竞争力是企业各个方面综合优势的表现，是企业核心竞争力的外在表现。纵观我国种种企业品牌，不仅在竞争力上大大匮乏，俨然已成为企业万能的“遮羞布”了。很多人都在讲品牌、做品牌，殊不知最缺少认识是品牌的基础。有的花重金导入ＣＩ，但最终却没有建立起来；有的炒作过了头；有的拍了一个广告，往中央电视台一扔，几千万没有了，没过一两年企业也找不着了……真是成也品牌，败也品牌，品牌成了中国许多企业的“滑铁卢”。
以下是中国品牌在竞争中出现的问题，也正是这些因素导致了我国终不能成为品牌强国的原因：
品牌意识淡漠
品牌意识是一个企业对品牌和品牌建设的基本理念，它是一个企业的品牌价值观、资源观、权益观、竞争观、发展观、战略观和建设观的综合反映。我国作为世界第一大玩具出口国，出口金额和数量分别占全球的30％和70％。米老鼠、唐老鸭、芭比娃娃等国外玩具品牌一直是市场主导，而中国玩具业长期停留在劳动密集型产业状态，70％以上的玩具生产企业属于来料或来样加工，可以说中国玩具企业都在为国外经销商打工。4赵德伟.谁伤害了中国玩具业.中国期刊网，企业管理，2009(6).
以合俊集团为例，世界五大玩具品牌商的其中三个是合俊加工的，合俊却没有自身品牌。产品快速成长期是品牌建立的最佳时机，显然中国的玩具业已经错过了这个时机，其直接后果就是处处受制于人，利润惨遭剥夺。当合俊集团突然宣布倒闭时，究其原因，其供应商说是受到国际金融危机的影响，海外订单下滑使整个行业都处于“寒冬季”，合俊没能挺过去。但实际上，合俊自身的管理层内部矛盾也十分严重。然而我认为，这些原因最终都可以归为，企业没有品牌经营的意识。假若合俊不再局限于只是加工商而是有自己的品牌，它就会有一套完整的管理、运营体系，那么就不会这么不堪一击了。
在长期的来料、来样加工过程中，有的玩具企业贪图眼前赚取加工费的蝇头小利，无暇自创品牌。数量众多的中国玩具企业居然没有一家创建自己的品牌，这直接反映出我国玩具业在品牌意识上的淡薄，由此以来，企业缺乏核心竞争力的培养、缺乏自主创新和自主产品，自然在经济全球化竞争中节节溃败。
恶性价格竞争
国内许多行业总有无休止的价格战：彩电大战、微波炉大战、空调大战、手机大战、冰箱大战，这些轰轰烈烈的大战始终围绕价格来进行，而且周而复始。中国企业怎么了？竞争手段就只剩下价格战了吗？
企业采用价格战争是基于产品同质化基础，厂家利用降低价格来获取市场份额的一种营销手段。彩电业从1989年告别短缺时代，由长虹利用“价格联盟”引发了价格震荡。到2002年彩电行业失去新产品开发的方向，再加上洋品牌彩电的市场占有率跃到30%，国内彩电业这场价格战彻底崩盘。手机市场也如此，国产手机凭借价格优势在2003年市场份额达到60%，到2006年则跌破了30%，原来那些像波导、康佳等国产手机大佬，现在不是退出市场就是遍体鳞伤。5价格战是最直接、最有效的竞争手段，但仅凭借价格战争，迎来的只会是短暂的市场份额，而不能给品牌带来长久的竞争优势。而且企业一味的降价不见得还能保证利润缩水的情况下继续支撑巨额的新产品研发费用，从而保证产品降价不降质。价格可以作为竞争的武器，但并不是唯一的。
如上所述，价格战没有赢家，带来的只有被动摇了的品牌根基。消费者永远
唐文龙.勘破品牌迷局.民主与建设出版社，2008，123.
注重的是品牌价值，能够持久地给顾客带来卓越消费体验的品牌才能在市场上强大。比起价格战，关注品牌价值和消费者价值的竞争手段就进入了全新的境界。素有“世界微波炉之王”的格兰仕，在1996年和1997年两次将原价2000多元一台的微波炉降到500元甚至300元，屡次降价使微波炉的行业利润降到最低点，许多想进入这一行业的企业望而却步，格兰仕因此奠定了自己的龙头地位。随后，格兰仕由价格战转向高技术、高质量的新产品开发和推广，2007年更是提出“百年企业，世界品牌”的战略构想6。格兰仕向来有价格屠夫的雅号，但在杯水车薪的利润背景下，能够避开“杀敌一千，自伤八百”，逐渐建立起自身独特的竞争优势，正是意识到只有回归价值层次的竞争，才能为品牌的长远发展赢得更多的掌声。
广告夸大宣传
广告作为企业“广而告之”的手段之一，扩张了品牌在更大范围内的宣传。央视每年招标会的火爆场面就说明广告，尤其是出现在强势媒体上的广告，对品牌有快速推动的作用。“酒香不怕巷子深”的时代已经过去，取而代之的是通过广告响亮地告诉消费者，企业的品牌是什么。
但是，脑白金通过大量购买媒体资源播出“送礼”广告，虽然换来了知名度和不菲的销量，却也招致了观众的反感。广告炒作本身并没有错，但是企业如果陷入虚假宣传、强制性广告的怪圈，就会搬起石头砸自己的脚。
某网站评选的“中国十大受争议电视广告”，金嗓子的《罗纳尔多篇》位列第六名，出演广告的罗纳尔多成为“最不受欢迎广告代言人”第三名7。金嗓子舍得下血本请国际明星，也舍得在各个媒体进行广告轰炸，但在广告制作上投入之“节俭”又实在让人费解。既然能花这么多钱请与咽喉没有什么关系的罗纳尔多，为什么不花同样甚至更少的钱去请宋祖英等那些名副其实的“金嗓子”呢？如果是想要放大广告效果，那为什么不在广告创意和制作上下功夫呢？
广告的目的在于引导销售，并能对品牌资产形成积累。金嗓子广告中，产品信息姗姗来迟，而且看不出产品的定位，除了那句“保护嗓子，请用金嗓子喉宝”，曾朝晖.中国式品牌·攻略篇.东方出版社，2005，22.
数据来源于中华广告网.“2003年中国广告业十大新闻系列评选结果”,.
再没有产品的信息了，花了那么多功夫，最后成了罗纳尔多的个人表演。品牌管理注重品牌的全面发展，不仅要有知名度的提高，美誉度和忠诚度也要有所提升。顾此失彼，就会形成“短板现象”，从而影响品牌的长远发展。从投入广告的初衷看，金嗓子是想借明星效应扩大知名度，其实金嗓子曾在咽喉药市场上占有30%的份额，随后在草珊瑚、西瓜霜等品牌的夹攻下，市场被蚕食，消费者被分流。这种情况下，应该提升的是品牌整体形象和营销管理能力，再用明星广告来轰炸，意义已经不大了。广告在品牌营销中的作用就像是拐杖，能帮助人正常行走。过分夸大其作用，品牌只能昙花一现，不能获得长久的发展。根据企业规模和实力，切合消费者价值观变化趋势的品牌广告，才是上上之选。
品牌延伸失误
当主打产品进入成熟期或衰退期、市场需求停止增长并开始下降时，企业应考虑推出新产品或进入新领域；或者核心产品的市场集中度高、行业势均力敌时，更或者科技进步使产品的生命周期缩短，更新换代加快，这些内、外部的原因是企业经营品牌必然会遇到的扩张和延伸问题。
品牌多元化，可以带给企业多口径利润来源，并且能规避市场风险，“东方不亮西方亮”使企业可以始终获得竞争优势。哇哈哈从1988年凭借儿童营养液迅速走红市场，先后进入乳饮料和瓶装水领域后，到现在已经发展成饮料、食品、医药保健品、童装等多品种产品的国内知名品牌了，并在多个领域保持市场领先地位9。
多元化是一把双刃剑，成就品牌的同时也能拖垮企业。白酒行业巨头五粮液曾投资100亿造芯片，人们倍感震惊：五粮液是不是醉了？首先，品牌多元化是向主业的上下游发展，娃哈哈投资童装是与定位儿童有关，但是投资电脑芯片距离本行太远，轻易进入陌生的领域是企业经营的大忌，更何况是本身就具有极大风险的芯片行业；其次，多元化应该有利于企业资源的优化配置，而五粮液原有的人力、市场渠道、采购渠道等资源都不支持芯片制造；再次，企业多元化的一
曾朝晖.中国式品牌·攻略篇.东方出版社，2005，164.
唐文龙.勘破品牌迷局.民主与建设出版社，2008，146.
个前提就是企业在主业上已经非常强大，无后顾之忧，否则就不能防范风险；另外，芯片市场前景虽好，但竞争激烈且已有像英特尔等芯片业领导品牌。所以品牌要想强大起来，还要拥有经得起市场考验的品牌精神、市场战略和优秀的团队作为支撑，否则多元化堆积起来的品牌，终将有一天会寿终正寝。
话说回来，品牌延伸不一定只有多元化这条路可走，专业化并不是一条死胡同。能和耐克、阿迪达斯等世界级品牌同台竞技的中国运动品牌，恐怕只有李宁了。李宁从创建开始就围绕体育用品，应用体育营销策略，专业生产和推广体育用品。2009年，李宁实现销售收入83.9亿元，利润13.4亿元，成为国内运动品牌绝对的领跑者10。从“中国新一代的希望”到“一切皆有可能”广告语的蜕变，可以看出李宁专注体育用品这一领域，是国内品牌专业化的典范。
失败的品牌延伸往往模糊了原品牌在消费者心目中的形象和地位，造成了消费者的困惑。品牌延伸的陷阱在于某种扩张有益于品牌的短期利益，却损害了长远利益。那就要求企业在繁花似锦的市场机会面前，有所为而有所不为，对于品牌做出有限的、有效的合理延伸。
品牌定位不当
所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表，这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，这样品牌就占据了这个定位11。品牌定位时，首先要提炼品牌属性的独特之处，只有这样才能在消费者心目中树立鲜明的形象，不会和竞争对手相混淆；其次，品牌定位要清晰、确定；再次，分析品牌是否具有足够的资源来支持品牌定位的实施；最后，品牌定位还要随市场的变化而变化。
位列去年我国品牌排行榜榜首的中国移动，经过十多年的建设与发展已经建成一个覆盖范围广、业务品种丰富、通信质量高、服务水平一流的综合通信网络。在通信业发展的阶段中，一直处于“千年老二”的联通，始终不能撼动移动老大的地位。中国联通在1994年进入电信市场，结束了中国电信“垄断市场”的局面。2000年，中国移动从中国电信中分拆出来进行市场细分时，根据手机用户
11赵鑫.历史榜单分析.商业价值.2010(9).
邓德隆.2小时品牌素养.第2版..机械工业出版社，2011.
的特点对不同人群所需功能进行划分，考虑消费群的年龄、文化背景、收入、兴趣爱好和所处行业等因素，提供相对应的产品和服务，并形成了目前“全球通”、“神州行”和“动感地带”等所组成的多品牌运营平台，这三个品牌分别覆盖了高端用户、流动性强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户。为了和移动展开有效竞争，联通将品牌细分为“世界风”、“如意通”、“新势力”等7个看似强大的品牌阵容，但正是由于过多的品牌定位之间没有形成明显的区别，导致品牌在消费者心目中的混乱，最终不能取得如中移动那样强大的品牌力量。
老字号缺乏创新
2010年世界品牌500强排行榜上，前十位只有哈佛大学、可口可乐和奔驰是“百年老字号”，第一位的Facebook更是只有6年的历史。再看我国的品牌排行榜，中移动有10年的历史、工商银行有22年历史。可见，品牌老化现象日益严重，而我国品牌生命周期短、老化速度快，更是国际市场营销界所罕见的。很多中华老字号家喻户晓，却没有多少人在买东西时想起它们。正是这种高知名度和低认知度的效应，让两千多家中华老字号所剩无几12。老牌子要老当益壮，关键是要时刻保持一颗年轻的心。
炒的沸沸扬扬的“瓷都之战”让景德镇与潮州吸引了众人目光。2004年10月，当江西景德镇紧锣密鼓筹办千年庆典的时候，中国轻工业联合会、中国陶瓷工业协会却把“中国瓷都”的称号授予了广东潮州。而景德镇为捍卫自己“千年瓷都”的名誉，民间协会成立了一个律师团准备以侵犯景德镇的荣誉权为由进行状告。有着1800多年历史的景德镇，一时不能接受“瓷都”称号一夜间易主的事实，但仔细分析就会发现，景德镇的品牌已经出现老化的趋势，活力不再了。
近年来，景德镇瓷器最多时有4000多家陶瓷小作坊，不仅使景瓷产品系列化、配套化的优势丧失，还带来了层出不穷的假冒伪劣事件。“质量差、档次低、成本高、花面陈旧、器形单调”成了景瓷的代名词，此时的景德镇已经“盛名之下，其实难副”。景德镇陶瓷业年产值仅20亿元，而潮州陶瓷年产值156亿元，出口额是6.43亿美元，而全国陶瓷的出口总额是27亿美元；景德镇瓷业以国有企业为主，在国企化整为零成为民营企业后无法迅速拥有打开国内外市场的营销
12冯帼英，林升梁.中国品牌十大病根.中国市场出版社，2007，137.
能力，而潮州陶瓷业实行完全现代的管理模式，基本上没有国企，同时又打破了家族制的运作模式；景德镇大都以制造艺术瓷为主，对有市场潜力的日用瓷置若罔闻，而潮州人敢于创新，将日用陶瓷艺术化，“在潮州的一个厂就发现2万多个花色品种”。13由此比较一番，就不难发现景德镇这个“千年瓷都”发展停滞，是缺乏市场意识，不能赋予品牌新的内涵，最终使百年老字号的品牌老化。
国际辐射狭窄
从整体上看，由于我国品牌事业发展较晚、基础薄弱，在某些方面略显不足。首先是我国品牌辐射面狭窄，这是因为我国许多品牌处于创牌子的初级阶段，市场覆盖范围还局限于国内，像海尔和联想这样在海外有一定知名度的国产品牌还很少；其次，中国品牌的市场占有率较低，外国品牌利用优势迅速占领国内市场份额，导致国产品牌受到冲击，所以只能靠低市场占有率逐步发展；最后，发达国家的企业对品牌认识较深刻，品牌意识强，注重对品牌无形价值的创造，再加上企业成长的市场环境不同，这一系列因素导致了我国品牌的创利能力较差。
联想是为数不多的走向国际化的中国品牌，回顾其成长史，“战略三步走”对联想国际化起到了至关重要的作用。
第一步，在海外建立贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。第二步，关键的一步，建立一个及研究开发中心、生产基地、国际经销网点于一体的跨国集团公司。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业之中。
国际化为联想飞速发展翻开了新篇章，联想已成为亚洲销量最大的电脑品牌，营业额超过200亿元，即使惠普、戴尔这样的世界IT巨头，如今也不敢小觑联想的实力了。
中国企业品牌建设的对策
中国是制造大国的事实不可否认，但是制造业始终不是一个长期的发展战略，想要使产品做大、做强，就必须走品牌建设这条路。然而品牌竞争中出现的种种问题，给我国企业敲响了警钟，一些问题在做品牌策划时就应该预见并且采
13陈韩晖，谢思佳，谷立辉.潮州为何能打败景德镇获“瓷都”称誉..
取相关措施。这样才能使品牌在竞争中取胜，使我国品牌走向国际，最终脱掉“制造大国”换上“品牌强国”的标签。
注重新媒介的宣传
品牌宣传时，广告作为最重要的宣传手段往往受到企业的重视，但是在观众反感的恶劣广告大肆横行的当下，企业开始选择重新考虑宣传手段。此时，一种新型媒介横空出世，许多品牌选择通过这种渠道对自己的产品进行宣传，达到了超出预想的效果，这种媒介就是微博。
微博营销是随着微博的产生而催生出的一种新兴的网络营销方式。每个人通过注册一个微博，然后利用更新内容来跟大家交流，或提出大家所感兴趣的话题，最终达到营销的目的。微博能更好地经营企业或个人品牌。比如戴尔在各大社交网络和微博上出现的频率越来越高，所有员工都被鼓励在网上亮明身份，由此成为公司营销与沟通计划的一部分。这样以来，企业开展网络营销，通过对客户的直接沟通、快速响应的形式建立起来的有效的信任机制，能帮助企业提升外部形象和口碑。我国品牌可以效仿戴尔的做法，借用新媒介的力量为自身品牌宣传，达到事半功倍的效果。
品牌保护与危机处理
景德镇的“瓷都”之称易主时，景德镇人想到的是运用法律武器保护自己的品牌。其实，当企业遭遇危机时，每一举动都会对结果造成巨大的影响。而在这之前，企业面对危机时要有品牌保护的意识。
比如海尔历史上著名的“砸冰箱”事件，张瑞敏把不合格的76台冰箱全部砸碎，以此表明海尔注重质量品质的决心。虽然当时损失惨重，但是换来的是消费者对海尔品牌的认知和忠诚，海尔也因此实现品牌经营。再比如可口可乐中毒事件，事情发生后，可口可乐先召回比利时国内同期上市的全部可乐，向消费者退赔并报销中毒顾客的医疗费，另外公司还利用网络、电话等渠道专门为这次危机做了第一时间的处理14。这些过程中可口可乐始终把握信息的发布源，随后又向比利时居民免费赠送可口可乐，由此，可口可乐形象逐步恢复，又重现繁荣景象。虽然可口可乐在处理危机时被曝速度慢，但是就处理手段和结果来看，是成
14陈放.品牌策划.蓝天出版社，2005，277.
功的。这也给其他品牌做出了榜样，危机不可怕，如果能抓住机会处理得当的话，品牌形象反而会随之提升。
制造OEM品牌
我国是制造的大国、品牌的弱国，那为何不利用制造业的优势，打造我们自己的OEM品牌呢？这样还能使目前已有的OEM制造优势成为长期优势。那些掌握了顾客心智资源的企业，随时可以取消我们的订单，转向成本比我们更低的越南、印度等地区，那么出路就是将OEM厂家的品牌植入客户企业的心智。15OEM厂商要创建品牌，首先一点就是认清角色，永远不要进入客户所在的领域。所谓OEM厂家的客户，就是像IBM、戴尔等这些拥有产品品牌的企业。第二点是要进入顾客心智，抢占主导一块心智资源。即建立自己与众不同的定位，形成自身特有的价值，从而不能代替。第三点就是要在定位的方向上不断创新来维持自己的优势地位。所以利用我们自身制造业的优势，创造OEM品牌，也是我国品牌发展的战略选择之一。
15邓德隆.2小时品牌素养.第2版.机械工业出版社，2011.
结
论
通过对我国品牌建设的浅析，在了解我国品牌现状的同时指出了在品牌建设中出现的种种问题，如果我国企业自有品牌能重视这些问题并加以改之，那么我们离“品牌强国”就不远了。
由于我国为其他国家知名品牌做贴牌生产的情况比较特殊，那么在给中国品牌施“走向国际”的压力同时就可以利用这一点优势。像有些台湾企业在这方面就做得很成功，我们也可以把OEM做成强品牌，这也是出路之一。另外，在当下消费者审美标准的提高，广告宣传也越来越受到广泛的“找茬”关注时，企业不能总盯着平面、电视等传统媒体进行宣传，一定要关注新兴的各种宣传渠道的产生，只有第一时间占据新渠道，那么才能获得更多的观众。还有一点也是我国品牌的特殊之处，我国的历史比较悠久，那么那些所谓的“中华老字号”等千年、百年的老品牌就比其他国家的要多，如何使老品牌不被大众忘记，形象创新和危机意识一样都不能少。
以上是个人对我国品牌建设提出的一些建议，各个都是根据我国品牌的实际情况列举的，对我国品牌建设的推广价值应该很有用。今后进一步可以对我国品牌的国际化之旅加以关注，对为我国“品牌强国”做出重要贡献的品牌进行详细分析，看看它是怎么成功的。并且可以通过与世界著名品牌进行对比分析，得出我国品牌与之进一步的差距。
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附
录
BrandinginChina
WithabrandingindustrythatgrossedastaggeringUS$13billioninadvertisingspendingin2003,andUS$30billionin2005,Chinapresentsawholenewfrontierintheglobalraceformindshareandmarketshare.AlthoughChinaisbetterknownastheworld"smanufacturingbase,brandingandinnovationhavestartedtoappearmorefrequentlyintheambitiousblueprintsofanincreasingnumberofChinesecompanies.Thelong-termbenefitsandstrengthsgeneratedfromthebrandingstrategiesofmanyinternationalcompaniesarenowmorevisibletolocalenterprises.WhilemanyChinesecompanieshavebeencompetingonpriceandthestruggleforimmediatebenefits,internationalplayershavebeenincreasingthepresenceandreputationoftheirproductsandcompaniesontheChinamarket.Branding,whichhasyettobemasteredbythemajorityoflocalcompanies,hasbeenamajorcontributortotheirsuccess,justasithasbeenontheinternationalmarket.Theinvestmentthattheseoverseascompanieshavemadeintermsofbuildingalong-termimagefortheirproductsisfinallypayingoff.Twentythreeyearsago,TheodoreLevittpublishedhisprovocativeclassic,"TheGlobalizationofMarkets,"intheHarvardBusinessReview.Hesawglobalcorporationsexploitingthe"economicsofsimplicityandstandardization"topricetheirglobalproductsfarbelowthelocalcompetition."Nooneisexemptandnothingcanstoptheprocess,"heproclaimed,"everywhereeverythinggetsmoreandmorelikeeverythingelseastheworld"spreferencestructureisrelentlesslyhomogenized."Hisargumentseemedirresistibletoexecutives.Inthe1980s,forinstance,JapanesecompanieslikeToyotaandPanasonicappliedexceptionalproductionqualitycontrolsandscaleefficienciestomarketstandardizedproductsacrosstheglobeatpricesthattemptedeventhemostpatrioticconsumer.Duringthelate1980sandthe1990s,scramblingtoestablishbeachheadsinsomenewcountrymarkets,globalcompanieshadnotime-orapparentlyanyneed-toworryaboutlocaladaptation.InMarch2000,CocaCola"sCEODouglasDaftannouncedthecompany"snew"thinklocal,actlocal"marketingstrategy.HavingembracedLevitt"svisionfor
decades,global-brandownersstartedtolistenmorecloselyabouthowtoadaptproductattributesandadvertisingmessagestolocaltastes.However,itdidn"tmeanthatLevittwassowrongabouttheglobalstandardizationofmarketsandbrands.Twoforceswilldriveitsreturn:thereboundoftheglobaleconomyandChina"semergenceasaplayerontheworldeconomicstage.Justastheglobaleconomicdownturnledconsumersaroundtheworldtofocuslocally,areboundingworldeconomywillrevivetheappealofglobalbrands.Inanup-cycle,consumersfeelmoreoptimisticandextravagantandareeagertoparticipateinaninternationalmarketplace;thepaceofChinaseconomicandindustrialgrowthensuresthatChinawillbecomethetwenty-firstcentury"sfactorytotheworld;anycompanyanywhereintheworldwillbeabletooutsourcetheproductionofanythingtoChina.Yet,already,Chinaitselfisemergingasasourceofglobalbrands.ChinesebrandslikeLenovoincomputers,Haierinappliances,TCLinmobilephones,andTsingtaoinbeerareextendinginternationally.Andtherewillbemore.ThemoreorlessvirginstatusofbrandingindustrialproductsorservicescanbecomparedtothestatusofgeneralbrandinginChina.Fordecades,Chinahasenjoyedadominantplaceinworldmanufacturingbecauseofitslow-costlabor.ChinesebusinessesweresatisfiedwiththeroleofbeingOEM"s,supplyingtheworld"sbiggestbrandsandretailers"privatelabelswithahugediversityofproduct.Today,thewindhaschangedandevenChinasgovernmenthasexplicitlystatedthatitsees"brandedcommodities"astheirwaytowardsworldsuccess.ItisnowurgingsomeofChina"slargestcompaniestobrandtheirproductsglobally.Thisisalogicalstrategy—Chinaisafteralltheworld"sbiggestpotentialconsumermarket.Themarketisgrowinginternallyandexternally,withGDPincreasing9.2percentyearoneyearto14.753trillionYuanUS$1.833trillion(2005est.)inJuly2005.Thiscontinuedstableandrapidgrowthisalluringforallbusinesses.AstheChineseeconomygrowsanddiversifies,costumerpreferencesandbehaviorswillinevitablychange.CompetitivepressuresintheChinesehomemarketputconstantpressuresonprices,underliningtheimportanceofbrandedproductsthatcanbemuchmoreprofitablethanthoseofmereOEM"s.Theforeigncompetitionmoreoverputstremendouspressuresoncompaniestoconstantlyimproveandinnovate,thusprovidingthechancetomoveawayfromtheimageasproducersofcheapgoods.
MarketresearchandmarketinginformationsystemsarestillintheirinfancyinpresentdayChina.Nonetheless,themarketisstronglycharacterizedbyrapidlygrowingbrandawarenessandpreferenceofconsumers.Inordertoexploitthesetrends,companieshavetoinvestheavilyinproductinnovationandquality.Businesseshavetomoveawayfromconstantlytappingintoseverepricewarswithcompetitorsasthishasalmostbecomeanationalpassion.Ontheroadtointernationalization,Chinesecompaniesmustconverttheirdomesticadvantagesintointernationalones.TheactualmarketingmanagementinChinathough,showsmanyareasthatneedfurtherimprovement.TheUnitedStatesstillhasthestrongestmarketingengineintheworld,whileChinahasjuststartedtobuilditsown.IfChinesebusinessescontinuetoapplythescienceofmodernmarketingmanagement,theyearstocomewillundoubtedlyshowanarrowingofthisdifference.AccordingtotheprofessionalassessmentorganizationBeijingFamous-BrandEvaluationCo.,Ltd.theChineseHaiergroupisontopofthemostvaluableChinesebrands.Thisproducerofhouseholdappliancesisthemostvaluablebrandwithmorethan100billionYuan(US$12billion)assets.In2004thegroupreportedexportsofmorethanUS$1billion.Reasonsforthishugesuccessareseeninthefurtheropeningofthemarketandthefollowingincreaseincompetitioninthisspecialsector.Haierisnowoneoftheworld"sbiggestrefrigeratorbrands.Somearguethatthisispartlyduetothe"borrowed"beliefamongcustomersthatthebrandisofGermanorigin.Morethan20yearsago,thecompanyboughttheproduction-linetechnologyfromLiebherr,aGermanindustrialconglomerate.Theyobviouslymadeadecentattempttoborrowthename("-hers"pronouncedtothebestoftheirlinguisticabilityasHaier)aswellasthetechnology.IntheresearchreportBrandsin2004onthemostvaluableChinesebrands,thereare43brandslisted.Theaveragesalesscaleofthebrandsin2004isRMB11.885billionYuan(US$1.478billion),increasedby24.7%comparedwiththatinthelastyear,andthebrandvaluehasgrownby14%inaverage.Theaverageratioofbrandvaluetosalesincomeis0.84to1.Mostcompaniesofthelistaresellingtoend-user;B2Bcompanieshavenotmadeittothelist,onlysixsupplytoindustrialclients.Table7.MostvaluablebrandsinChina
BrandsCompanyMainproductsBrandYuan
Value
inRMBbillionHaieHaierGroupCompanyAlltypesof61.60householdappliancesHongtashanYuxiHongtaTobacco(Group)CigarettesCo.,Ltd.LegendTCLLegendGroupCo.,Ltd.TCLGroupStockCo.,Ltd.Computers
TVsetsandmobile
phonesChanghong
SichuanChonghongTVsets
Elec-tronicGroupCo.,Ltd.MideaGuangzhouMideaGroupAirconditionersand
StockCo.,Ltd.microwaveovensThesebrandsarein24industries,and18provincesandregions.Guangdongranksthefirstandowns9brandcompanies,Sichuanowns6,Jiangsuowns4,Zhejiang,Shandong,Jilin,andBeijingown3each.Accordingtothetotalvalueofbrands,Guangdongstillranksthefirst,andthenSichuan,Shandong,Jilin,Yunnan,andBeijinginsequence.TheChinesegovernmentisnowurgingsomeofChina"sbiggestcompaniestosellbrandedproductsabroad.Thehomemarketisfiendishlycompetitiveandputsconstantpressureonprices.BrandedproductscanbemoreprofitablethanthoseofOEMs,andcompetinginforeignmarketsforcescompaniestoinnovateandimprove,thushelpingthemtomoveawayfromtheirimageasproducersofcheapgoods.HerewedescribethreeChinesecompanies—GalanzGroup,Haier,andTTI—eachofwhichhastakenadifferentroutetoexpansionandbranding.ThenwewilldescribeB2BChinesecompanies.
GalanzGroup—TakingOEMRouteMostChinesecompaniesseekingtoexpandabroadhavepursuedanOEMstrategy,enablingthemtobuildscalequicklywithouttheneedforcorrespondinginvestmentsinmarketing.InformationtechnologyhasmadeitfeasibletoconstructglobalnetworksthatseamlesslylinkproductioninChinatomarketinganddesignoperationsindevelopedmarkets.Conversely,manufacturersindevelopedmarketscanoutsourcewhatwouldotherwisebehigh-costproduction,inturncreatinggreaterpriceflexibility.Costandqualityleadershipandtheabilitytosupportanumberofglobalcustomersandtoacquiretheneededtechnologyandcapabilitiesarethekeysuccessfactorsinthismodel.Lowcosts,whicharenecessarytosecuretheinitialcontracts,mustbeaccompaniedbyexcellentskillsinsupplychainmanagementandsourcing.Anumberofcustomersarerequiredtominimizedependenceonanyoneofthemandtogainscale.ButwhilethisstrategydemandsthelowestlevelofadditionalskillsfromChinesecompanies,italsooffersthelowestupsidefromthemarket.Returnscancomeonlythroughexpandingscaletoachieveapositionofglobaldominanceincomponentsandassembly.GalanzGroupCo.Ltd,aGuangdong-basedhomeappliancecompanyisanexampleofglobalizationthroughanOEMstrategy.Foundedin1978asatextilecompanywith200employees,in1992itstartedmakingmicrowaveovens,whichitsoonbeganmanufacturingforOEMcustomers,targetingthosekeentolowertheirmanufacturingcostsbutnotyetreadytosetupoperationsinChina.Thecompanyisnowtheworld"slargestproducerofmicrowaveovens,withalmost30percentoftheglobaland70percentoftheChinesemarket.
Galanzmaintainedcostleadershipwhileintegratingitselfintoitscustomers"networksandloweringpricestogainmarketshareandscale;industryaveragepricingdroppedby18percentayearinthelate1990s.SincethenGalanzhassignedmorethan80contractswithOEMs.Thestrategyhaspaidoff.By2005,salestoOEMsrepresentedover60percentofthecompany"srevenue,andannualproductionhadreached15million-plusunits.Totalsaleshadrisentomorethan5billionrenminbi(overUS$600million)andnetprofitstomorethan450millionrenminbi.GalanzisnowintroducingbrandedproductsformarketsinSouthAmericaandrollingoutan
OEMapproachforotherhomeappliances.HalerandCSSCCase—TheBulld-upStep-by-StepApproachInB2BmanyChinesecompaniesarejustatthebeginningofbranding.AninterestingexampleisHaier.HaierisseenasarolemodelforthenextChineseindustrialgiants.Haierisadiversifiedmanufacturerofmorethan80productsrangingfromrefrigerators,washingmachines,andairconditionerstocellphonesandtelevisionsandtheworld"sfifthlargestmakerofwhitegoods.Sincetheendofthelastcentury,Haierhasbeenenjoyingleadingdomesticmarketsharesinwashingmachines(25%)，refrigerators(22%)，vacuumcleaners(20%)，andairconditioners(12%).19Figure70summarizesthethreestagesofdevelopmentthroughwhichHaierpassed.
1984—19911992—1991998—
Key·Builtastrong·Diversifiednameathe·TobuildaninternationalBrandinginChinaDiversificationandExpansionGlobalization
initiative
brandthroughinproductportfoliotobrandname
"avoidhavingallthewellcompany"seggsinone·Aspirestobecomefortune500refrigeratorsdevelopedsystemTQCbasket"mergersacquisitionsthroughandKeyresults
·Wonthefirstprize·in“theAcquired14·Soldproductstoover160mostenterprisesunderthecountriesandregionsandlight“eatingdormantfish”
establishedproductsstrategy5·Successfullyturnedthesebusinessesbrandandtheworldmorethan38,000salesoutletsacrossfavoriteindustryrefrigerators"yearsinarow·WonthestatearoundbyleveragingprizeforqualityHaier"s
management·PresentedwiththecustomerChina"sintroducingHaier"sOECmanagement
·Expandedproductfrom
in142satisfactioncupbyportfoliosatisfactionproductscustomerproducttoover9,000movementcongresscategoriesFig.70.DevelopmentstagesforbrandinginChina
In2005,thecompanyhadworldwidesalesofmorethanUS$10billion,a15percentincreasesince2001.LongdominantinChinaasoneofthefirsttrulynationwidebrands,Haiernowaggressivelypursuesaglobalizationstrategyonseveralinternationalfronts,nowsellingitsproductsin160countriesandowning13factoriesoutsideChina:·Japan—Haierexecutes
sales
ofnine
applianceproductsthroughSanyoCorporationatprices10-20%lowerthanJapanesecompetitors.·UnitedStates—AUS$40millionCamden,SouthCarolinaproductionfacilitywenton-linein2000,producinglargevolumerefrigerators.·
Europe—HaierEurope,foundedin2000,coordinatessalesandmarketingofcustomizedproductlinesacross13countries.ThecompanyalsopurchasedaPadova,Italyfactoryforlocalizedwhitegoodsproduction·
India—HaierisintallcswithTataGrouptooutsourcepartofthemanufacturingaslaborcostinChinaisalreadyhigherthaninIndia.Haier"sglobalbrandingapproachistoextendHaier"sstrongdomesticbrandreputationintotheWestbyintroducinginnovativeproductsfornicheconsumermarketsandthenexpandingintobiggerones.Suchstrategyenablesthecompanytoenjoythehighermarginsthatcomewithbrandsalesinsteadofsluggingitoutasalow-costsuppliertoWesterncompanies.TTIandTCLCase—BuyingYourWayin
Thealternativetoenteringamarketstep-by-stepistobuyintoitthroughmergersandacquisitions.Suitabletargetswouldbecompanieswithvaluableassets—brands,customerbases,technology,orchannels—aswellasproductsthathavebecomeoverpricedasaresultofmanagement"sfailuretomonitorcosts,tomoveproductionoffshoretolow-costlocations(suchasChina),ortoextractthebestpricesfromoverseasfactoriesoroffshoreOEMs.Abuyercouldmovethebullsoftheacquiredcompany"sproductiontoChinaandretainthebrandname,distributionchannels,andsomeofthelocaltalent.Overtime,itcouldco-brandtheproductwithitsownnametobuildconsumerawarenessofitsChinesebrand.Oncetheassociationandawarenesshadbeenfirmlyestablished,thebuyercouldphaseoutthetargetbrand.ThebiggestobstacleforaChinesecompanywouldbelocatingqualifiedturnaroundmanagersforitstypicallydistressedtargets,sinceitwouldbeunlikelytohavepostmerger-managementandmarketingskillsin-house.TechtronicIndustriesCo.Ltd.(TTIortheGroup)isaworld-classsupplierofsuperiorhomeimprovementandconstructiontoolswithapowerfulportfoliooftrustedbrandsandastrongcommitmenttoinnovationandquality.TTI"sacquisitionspreestarted2000.InAugusttheyacquiredRyobibrandinNorthAmericaforpowertools.InAugust2001TTIacquiredRyobiEuropeforpowertoolsandoutdoorproducts.InNovemberofthesameyeartheyboughttheHomelitebrandoflawnandgardenequipment.InMarch2002theyalsointegratedRyobiAustraliaandRyobiNewZealandpowertoolandoutdoorpowerequipmentbusinesses.April2003TTIacquired.,
andJanuary2004theyaddedRyobibrandinNorthAmericaforoutdoorpowerequipment.FinallyJanuary2005theyacquiredMilwaukee?andAEG?electricpowertoolsandDreBo?carbidedrillbits.Runbyastrongmanagementteam,thebrandsarekeptseparate,buttheproductionfacilitiesareintegratedandruncostefficiently.Brandingisonthemindofthebusinessleaders.Morebrandsareontheirshoppinglist,butfinancialrestrictioncouldhindertheexpansion.ButthisbrandexpansionmodelmaysoonspreadmoreoverChina.AleadingChineseelectronicsmakerispursuingavariantofthisapproach.TCLInternationalHoldingspurchasedaninsolventGermantelevisionmaker,SchneiderElectronics,forUS$8millioninSeptember2002inanattempttobreakintothe
Europeanmarket.IncludedintheacquisitionpricewereSchneider"splants;itsdistributionnetworkofchainstores,hypermarkets,andmailorder;andtrademarkrightstoaseriesofbrands,includingSchneiderandDual.TCL,hopingtoavoidEuropeanquotasontheimportationofChineseTVsets,expectstocontinueproductioninEurope.AprofessionalmanagementteamishelpingTCLunderstandthelocalmarketandsalesnetworks,andsomeSchneideremployeeshavebeenrehiredtooverseeproduction.Ifthestrategyissuccessful,TCLcouldonedayintroducetheTCLbrandtotheEuropeanmarket.ElectronicsproductsbearingthenamearealreadyexportedtoAustralia,theMiddleEast,Russia,SouthAfrica,andSoutheastAsia.Inatwist,TCLisusingitsSchneiderbrandtopositionitsmobiletelephonesinthehigh-endsegmentoftheChinesemarket.Morerecently,TCLboughtGoVideo,ofScottsdale,Arizona,whichmakesDVDplayers.InJuly2004TTECorporation("TTE"),thebiggestglobalTVmanufacturer,jointlysetupbyTCLandThomson,officiallystartedoperationinShenZhen,China,whichitsbusinesscoversallmajormarketsintheworld.Thomsonownstwoleadingtelevisionbrands,ThomsoninEurope,andRCAintheUS.TheRCAbrandisrespectedasoneoftheoldestbrandsintelevisionsintheUS,andcommandsa13percentmarketshare.ThetwocompanieshavemanufacturingfacilitiesinChina,France,Mexico,Poland,ThailandandVietnam,anditislikelythattherewillbesomeconsolidationofmanufacturingfacilities.MajorUSretailershaveputunrelentingpressureonmakerstocuttheirprices,andthathasbenefitedmanufacturerswithmajorfacilitiesinChina,whichbenefitfromalargedomesticmarket.
ForTCL,thedealrepresentsanopportunitytotransformfromaChinesecompanytoaglobalcompany.Chinesecompaniestakeadvantageoftheirmanufacturingexpertiseandhugedomesticmarkettobuildpresence;nowmorewanttostretchtheirwingsandbecomeglobalcompanies.Thetraditionalroutewouldhavebeentofocusoncertainforeignmarkets,andbuildbrandrecognition.Thisisalong,slowandexpensiveprocess,especiallywhenthenewcomerhastofightestablishedbrands.Forabusinesschallengedbylowmargins,suchastelevisionmanufacture,abrand-buildingstrategywouldhavequicklyforceditintothered.Asaresult,TCLoptedinsteadtopartnerwithThomson
asawaytoquicklyexpandintomajorinternationalmarkets.Also,inApril2004,TCLMobilehassignedmemorandumofunderstanding(MOU)withAlcateltoformajointventurewhichisengaginginmobilephonedevelopment,production,salesandrelevantservicesintheworld.AlcatelintendstogranttothejointventurecompanyalicensetousetheAlcatelbrandnameforhandsetssalesanddistribution,buildingonthebrand"sstrengthinthetelecommunicationsindustryglobally.ManyofChina"sapplianceandconsumerelectronicsmanufacturershavelittlechoicebuttogoglobal.Bornintoanindustrythatisessentiallyopentoworldwidecompetition,theymustgainscaleintheonlyplacetheycan一thehometurfoftheworld"smultinationals.Justgettingintothebrandinggame,though,willrequireacombinationofattractivelypricedproducts,goodservice,andfirst-ratetechnology.Tostaythere,theChinesewillhavetobuildorbuyawiderangeofnewskills.Butifstandardsofqualityandserviceremainhigh,anumberofChinesecompanieswillearnshelfspacefortheirbrandedgoodsindevelopedmarketsand,oneday,mightevencapturethepricepremiumsthatsomeoftheirJapaneseandSouthKoreancompetitorsenjoy.ChineseB2BCompaniesIntheB2Bworld,afewoutstandingChinesecompaniescanbeidentifiedtoday.Onthelistofthetop25ChinesebrandsaretheJiefangbrandforcommercialtrucksfromFAWGroupCompany,theplasticpipemanufacturerGuangdongGoodyPlasticStockCo.,Ltd.,andtheJindePipeIndustrialGroupCo.,Ltd.Mostoftheformerstateownedindustrialconglomeratesarenotknowntothepublic,butalsoworkingontheirbrandimprovements.Asatypicalexample,considertheChinaStateShipbuildingCorporation(CSSC).ThenewChinaStateShipbuildingCorporationisastate-ownedconglomerateof58enterprisesengagedinshipbuilding,ship-repair,shipboardequipmentmanufacturing,marinedesignandresearch.Theworkforceof95,000islocatedinEastChina,SouthChinaandJiangxiProvince.MajorenterprisesincludeJiangnanShipyard,HudongShipbuilding,GuangzhouShipyardandChinaShipbuildingTradingCompany.2}CSSChaddelivered5milliondwt(deadweighttons)shipsintheyear,accountedfor40%oftheoveralloutputofChina,and7%oftheworldoutput,whichsymbolizedthatCSSChadachieveditsgoalofsteppinginto
thetopfiveshipbuildingcorporationsintheworld.ItsbrandisrecognizedbytheusersandbuyersofvesselsinChina,andnowisalsoinsomepartsoftheinternationalmarkets,likefishtrawlerormerchantships.TheholdingcompanyhasavisiblelogoandevenataglineShipbuildingforTomorrow,butthemarketingpowerliesintheoperatingcompanies,andoftentheycompetewitheachothers.Chinapresentlybuildsabout15percentoftheworld"stotaltonnageofshipsandholds17percentofalltheglobalorders.CurrentlytheyareNo.3andtheirgoalistobeattheKoreanandJapanesecompetitionandtobecomeNo.1worldwide.Brandwillplayanimportantroleinthatprocess."MadeinChina"todayiswhat"madeinJapan"wasin1960s.Twentyyearsfromnoworevensooner,ChinawillbethenewJapanintermsofeconomicpower.
品牌化在中国
中国拥有不断增长的品牌化产业，该产业的广告支出2003年为130亿美元，2005年达到300亿美元。中国企业在全球市场中对顾客认知和市场份额的争夺，已成为举世瞩目的焦点。尽管中国作为世界制造基地更加闻名，但是品牌化和创新已经开始更加频繁地出现在越来越多的中国企业雄心勃勃的蓝图之中。许多国际公司的品牌化战略带来的长期利益和优势吸引了越来越多的当地企业纷纷效仿。正当众多中国企业总是为争夺眼前利益而展开价格竞争时，国际公司却始终致力于提高其产品在中国市场的展示和声誉。就像在国际市场中一样，当地大多数公司仍然尚未掌握的品牌化，恰恰是国际企业成功的主要因素，这些海外公司致力于为其产品建立长期形象而进行的投资最终会有回报。
23年前，莱昂多·李维特(TheodoreLevitt)在《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)上发表了他开创性的文章《市场全球化》(TheGlobalizationofMarkets)。他看到公司利用“简单和标准化的经济性”为全球产品制定的价格甚至可以远远低于当地竞争者。“没有人例外，也没有什么可以阻止这一过程。”他声称，“随着世界市场的消费偏好及其构成日益严重地同质化，世界上的一切将变得越来越彼此相像。”
他的观点看起来令经理们难以抗拒。例如，20世纪80年代，诸如丰田(Toyota)和松下(Panasonic)等日本公司应用特殊的生产质量控制和规模效益，在全球以足以打动最爱国的顾客的价格，营销其标准化的产品。20世纪80年代晚期和90年代，全球公司忙于在一些新兴的国家市场抢占滩头，几乎没有时间——或显然没有任何需要——担心当地适应的问题。
2000年3月，可口可乐的首席执行官道格拉斯·达伏特(DouglasDaft)宣布公司执行“当地思维，当地行动”的新市场营销战略。这位数十年来坚持李维特观点的全球品牌所有者，开始更加紧密地倾听当地市场的声音，并考虑如何调整产品属性和广告信息以适应当地口味。然而，这并不意味着李维特关于市场和全球品牌标准化的观点是错误的。两大力量致使其“失宠”:全球经济的反弹和中国在世界经济舞台上的崛起。全球经济低迷会导致全球的消费者集中购买当地品牌，而反弹的世界经济则使全球品牌恢复了原有的吸引力。处于上升周期的消费者更加乐观和奢华，并渴望参与国际市场；中国经济和产业增长的速度确保中国将成为21世纪的世界工厂，几乎世界各地的任何一家公司都能够在中国生产多种产品。而今，中国自身也开始成为全球品牌的发源地。诸如计算机行业的联想(Lenovo)、家电行业的海尔(Haier)、移动电话的TCL，以及啤酒行业中的青岛(Tsingtao)等中国品牌都在进行国际扩张，而且今后还会涌现出更多企业。目前，产业产品或服务品牌化的起步地位，或多或少地类同于中国市场上一般产品品牌化的地位。
数十年来，由于低廉的劳动力成本，中国在世界制造业中确立了主导地位。中国企业曾
经满足于从事OEM，向世界的大品牌和零售商自有品牌供应大量多样化的产品。如今，风向已经变化，中国政府甚至已经明确地提出，将“创建自主品牌”视为成功地通向世界市场的途径。政府鼓励一些中国最大的公司在全球市场中品牌化其产品。这是符合逻辑的战略，中国毕竟是世界最大的潜在消费者市场。该市场从内部到外部都在不断地增长，GDP年增长速度为9.2%,2005年6月达到14.753万亿元人民币，合1.833万亿美元(2005年估计值)。这种持续和稳定的快速增长对许多企业而言都是诱人的。随着中国经济的增长和多样化程度的提高，顾客偏好和行为将不可避免地发生改变。
中国国内市场激烈的竞争对价格造成持续的压力，进一步突出了品牌化产品的重要性，品牌化的产品在赢利空间上比OEM的产品大得多。此外，国际竞争迫使公司不断地改进和创新，这也要求企业摆脱廉价产品生产者的形象。在今天的中国，市场调研和市场营销信息系统仍然处于起步阶段。但是，市场强烈地呈现出快速增长的品牌意识和消费者偏好。为了抓住这些机会，企业不得不在产品创新和质量方面投人大量资金。企业必须停止纠缠于与竞争者之间残酷的价格战，这几乎已经成为所有企业的共识。在国际化的道路上，中国企业必须将其国内优势转化为国际优势。然而，中国的市场营销实践在许多领域尚待进一步改善。美国在世界范围内仍然拥有最强大的市场营销力量，而中国才刚刚开始培养自己的市场营销能力。假如中国企业持续运用现代市场营销管理科学，在不远的将来，两者之间的差距无疑会缩小。
根据专业测评组织——北京著名品牌评价有限公司(BeijingFamousBrandEvaluationCo.，Ltd)的信息，中国海尔集团位居“最有价值的中国品牌”榜首。这一家用电器生产商拥有最有价值的品牌，资产达1000多亿人民币(120亿美元)。2004年，该集团出口额超过10亿美元。取得如此巨大的成功，原因就在于市场的进一步开放和由此而来的该行业不断增加的竞争。海尔现在是世界上最大的电冰箱品牌之一。有些人认为这应该部分地归功于“拿来主义”的思想，该品牌最初源于德国品牌。20多年以前，该公司从一家德国工业巨头利勃海尔(Liebherr)购买了生产线技术。除技术之外，他们显然还很得体地借用了名字(“herr”，的中文发音接近“Haier”)。
在关于最有价值的中国品牌的研究报告《品牌2004》中，共有43个品牌上榜。这些品牌2004年的平均销售规模是118.85亿元人民币(14.78亿美元)，相比于去年增加了24.7%，品牌价值平均增长了14%。品牌价值占销售收人的比重为0.84到1。名单中的大多数公司面向最终用户，只有6家公司向企业客户提供供给物，B2B公司在榜单中几乎没有什么影响。
表7.1中国最有价值的品牌
品牌
公司
主要产品
品牌价值(10亿元人民币)
海尔
红塔山
联想
TCL长虹
美的海尔集团公司
玉溪红塔烟草(集团)有限公司
联想集团有限公司
TCL集团股份有限公司
四川长虹电器集团有限公司
广州美的集团股份有限公司
各种类型的家用电器
烟草
计算机
电视机和移动电话
电视机
空调和微波炉
这些品牌来自24个行业、18个省和地区。其中，广东省位列第一，拥有9个品牌，四川有6个，江苏有4个，浙江、山东、吉林和北京各拥有3个。根据品牌总价值排名，广东依然位列第一，紧随其后的依次是四川、山东、吉林、云南和北京。
中国政府正敦促一些中国最大的企业在海外销售品牌化的产品。国内市场竞争非常残酷，并对价格形成持续压力。品牌化的产品能够比OEM产品更加有利可图。国外市场竞争迫使企业创新和改进，进而帮助他们摆脱廉价物品生产者的形象。
这里，我们介绍三家中国公司——格兰仕集团、海尔和TTI，它们分别有着不同的国际扩张和品牌化道路。然后，我们谈谈中国的B2B公司。
格兰仕——走OEM之路
大多数追求海外扩张的中国公司都采用了()EM战略，凭借这一战略，企业不需要在市场营销领域进行相应的投资就能迅速地建立起规模。信息技术的发展使企业能够构建全球网络，将在中国的生产与在发达市场中的营销和设计运作完美地联系起来。发达国家的制造商可以外包生产那些由自己完成成本将会很高的产品，以求创造最大的价格灵活性。
成本和质量领先，以及支持多个全球客户并获得所需技术和资源的能力是这一模式成功的关键因素。低廉的成本对确保获得最初的合同十分必要，但要继续发展就必须具有供应链管理和采购方面的卓越技能。为了将对任何一个客户的依赖度减少到最小，并获得规模经济效应，企业需要争取多个客户。但是这一战略仅要求最低限度的附加技能，从市场中获得的相应收益也极低。所得回报只不过是通过扩大规模来取得在零部件和组装上的全球主导地位。
以广东为基础的家用电器厂商格兰仕有限公司是一个通过OEM战略实现全球化的典型例子。该公司成立于1978年，最初只是一家员工不过200名的纺织品公司。1992年，该公司开始制造微波炉，并很快瞄准那些渴望降低制造成本但尚未准备好在中国建立工厂的外国
公司，为OEM客户制造产品。目前，格兰仕是世界上最大的微波炉生产商，占有近乎30%的全球市场和70%的中国市场。
在将自己融入客户网络，降低价格以获得市场份额和规模的同时，格兰仕始终维持成本领先；行业平均价格在20世纪90年代晚期每年下降18%。从那以后，格兰仕与80多家OEM客户签订合约。该战略已经卓有成效。到2005年，OEM销售在企业总收益中的比重为60%，年产量达到1500万台，总销售增长达到50亿元人民币以上。现在，格兰仕正在南美市场导入品牌化的产品，并将OEM方法推广到其他家用电器产品。
海尔和CSSC——逐步建立的方式
在B2B领域，许多中国企业才刚刚开始品牌化。海尔就是一个有趣的例子，它被视为下一代中国产业巨人的雏形。海尔是一个多元化的制造商，拥有80多种产品，范围从电冰箱、洗衣机、空调到移动电话和电视机等，海尔目前是世界上第五大白色家电制造商。20世纪末以来，海尔在国内市场份额上一直遥遥领先：洗衣机(25%)、电冰箱(22%)、吸尘器(20%)和空调(12%)表7.2总结了海尔历经的三个发展阶段。
1984-1991年
在中国品牌化
重大创新
·通过发展完备的全面质量
主要成果
·连续5年赢得“最佳轻工业产品电冰箱”一等奖
·赢得国家质量管理奖
·中国消费者协会授予的“消份者满音雌杯”
·在“激活休克鱼”战略的指导下，兼并了14家企业
·利用海尔品牌和导入海尔的OEC管理，成功将这些企业扭亏为盈
·扩张产品组合，从单一产品到42类，9000多种产品
管理(TQM)系统，建立电冰箱强势品牌名称
1992-1998年
多元化和扩张
·通过兼并，建立多元化产品组合以“避免将所有的鸡蛋放在一个篮子里”
1998年至今
全球化
·建立国际化品牌名称
·立志成为《财富》500强企业
·在全球160个国家和地区出售产品，并建立3.8万多家销售终端
2005年，海尔公司的全球销售额超过100亿美元，与2001年相比增长了15%。作为首
批真正的全国品牌之一，海尔在中国市场上长期居于主导地位，现在它正在多个国际前沿积极追求全球化战略，在160个国家和地区出售产品，并在中国之外拥有13家工厂:·日本:海尔通过三洋(Sanyo)公司以低于日本竞争对手10%-20%的价格出售9种家电产品。
·
美国:位于南卡罗来纳的肯登、耗资4000万美元的生产工厂于2000年开工，大量生产电冰箱。
·欧洲:欧洲海尔成立于2000年，在13个国家协调定制化产品的销售和市场营销。该公司还收购了一家意大利工厂帕瓦(Padva)，力求实现部分白色家电产品的当地生产。
·印度:海尔正在与塔塔集团(TataGroup)接洽零部件外包制造，因为中国的制造成本已经超过了印度。
海尔的全球品牌化做法是为消费者市场中的利基市场引人创新性产品，继而扩大进人到更大些的细分市场中，由此将海尔的国内品牌声誉扩展到西方市场。这一战略使该公司能够享有用自主品牌销售的较高利润，而不是作为西方企业的低成本供应商，只获得微薄的利润。
TTI和TCL——买进战略
收购和兼并是一种与逐步进人市场的战略不同的方案。合适的收购对象是那些拥有诸如品牌、顾客基础、技术或者、道等有价值的资产，但由于不能有效控制管理层成本而造成产品价格过高的企业。他们将生产转移到海外低成本的地方(例如中国)，或者从海外工厂或离岸OEM中获取最佳价格。
收购者能够将被收购公司的产品大量转移到中国，而保留品牌名称、分销渠道以及其他一些当地人才。随着时间的流逝，收购方可以在产品上借助使用合作品牌而引人自己的品牌，建立消费者对其中国品牌的熟悉度。一旦稳固地建立起品牌联想和知名度，收购方就可以剔除被收购企业的品牌。被收购的公司通常处境艰难，对中国公司而言，最大的障碍莫过于为其安排有资历的、能扭亏为盈的管理者，因为中国企业内部不大可能具有适用于兼并后企业的管理和营销技能。
技术工业有限公司（TechtronicIndustriesCo.Ltd,TTI）是一家世界级的房屋修缮和建筑工具的优秀供应商，拥有数个消费者信任的品牌，构成强有力的品牌组合，并在创新和质量上大力投人。TTI狂热的收购行为始于2000年。那一年的8月，他们收购了北美市场中适用于电动工具的利优比（Ryobi）品牌；2001年8月，收购了适用于电力设备和户外产品的欧洲利优比；同年11月，他们购买了除草和园艺设备Homelite品牌；2002年3月，TTI还整合了利优比澳大利亚和利优比新西兰电动工具和户外电力设备业务；2003年4月，TTI收购了皇家电器制道公句(RoyalApplianceMfg.Co.)；2004年1月，TTI在北美将利
优比品牌扩大到户外电力设备。最后，2005年1月，他们收购了Milwaukee和AEG电动工具和DreBo碳化钻头。这些品牌由强大的管理团队运作，既保持了彼此独立，又保证生产设施得到有效整合并高效地运营。品牌化始终萦绕在企业领导者心头。更多的品牌出现在选购名单中，但是资金阻碍了其进一步扩张。这种品牌扩张模式很快在中国传播开来。
一个领先的中国电器制造商正在创新性地使用这种方法。TCL国际股份公司（TCLInternationalHolding）于2002年9月斥资800万美元收购了一家破产的德国电视制造商施耐德电子(SchneiderElectronics),旨在突破欧洲市场。这一收购价格中包括了施耐德的工厂、主要商店的分销网络、大卖场和邮购业务，还包括施耐德(Schneider)和都尔(Dual)在内的一系列品牌的商标权。希望能以此避开欧洲对中国电视机产品的进口配额限制，使得TCL继续在欧洲生产。一个专业管理团队正在帮助TCL理解当地的市场和销售网络，一些施耐德的员工也被留用以实现海外生产。如果该战略成功，公司有朝一日能够成功地将TCL品牌导入欧洲市场。持有该品牌的电器产品已经出口到澳大利亚、中东、俄罗斯、南非和东南亚。同时，TCL正使用施耐德(Schneider)品牌在中国的高端细分市场为其移动电话定位。最近，TCL购买了位于亚利桑那州斯考茨代尔的一家制造DVD的企业——高威达(GoVideo)。
2004年6月，TCL和汤姆逊(Thomson)合资成立了全球最大的电视机制造企业TTE公司（TTECorporation,TTE），在中国深圳开始正式运营，其业务覆盖世界主要市场。
汤姆逊(Thomson)拥有两个领先的电视机品牌——欧洲市场的汤姆逊和美国市RCA。作为美国最古老的电视机品牌，RCA受到尊重，并占有13%的市场份额。这两个公司在中国、法国、墨西哥、波兰和越南拥有制造工厂，并可能建立一些大规模的制造基地。目前，各大主要的美国零售商纷纷对制造商施加无情的降价压力，而这恰恰有利于在中国拥有重要设施的制造商，他们可以从大规模的国内市场中获利。
对TCL而言，这一交易代表了从一家中国公司转型为一家全球公司的机会。中国公司利用制造经验和巨大的国内市场起步，现在更希望振翅高飞，发展为全球公司。
传统的方法一直将注意力集中于特定的外国市场，建立品牌认知度。这是一个漫长、缓慢和昂贵的过程，尤其是当新进人者必须与已经成功的品牌进行争夺时。对一个受到低利润挑战的企业，如电视机制造商而言，品牌建立战略用不了多久就可能使它人不敷出。鉴于此，TCL选择与汤姆逊结成伙伴关系，以此作为快速扩张到主要国际市场的途径。
而且，2004年4月，TCL移动(TCLMobile)与阿尔卡特(Alcatel)签署了谅解备忘录(MOU)，计划组建一家在世界市场上专门从事移动电话开发、生产、销售和相关服务的合资企业。阿尔卡特打算向该合资企业许可阿尔卡特品牌名称，将其用于手机的销售和分销，以便在全球电子通讯行业建立起该品牌的优势。
许多中国的电器和消费者电子产品制造商除了走向全球之外，别无选择。在一个从本质
上来说对世界开放竞争的行业，他们必须杀人唯一能够获得规模效应的地方，也就是世界跨国公司固有的地盘。然而，刚刚参与品牌化游戏的中国企业，需要结合有吸引力的定价、优质服务和第一流的技术。为立足世界市场，中国人必须培养或购买各种新的技能。如果保持高水平的质量和服务标准，许多中国公司将会为自主品牌的产品在发达市场中赢得一席之地，有朝一日甚至能够获得价格溢价，就像那些来自日本和韩国的竞争对手所经历的一样。
中国的B2B公司
目前在B2B领域中，很少有杰出的中国公司能够使人印象深刻。在25个顶级中国品牌中，B2B公司只有中国第一汽车集团的解放牌商用卡车、广东顾地塑胶股份有效公司以及金德管业集团有限公司。大多数以前的国有行业巨头都不被公众知晓，但是他们正在努力改善自己的品牌。中国船舶工业集团(ChinaStateShipbuildingCorporation，简称CSSC)就是一个典型的例子。新CSSC是拥有58家企业的国有集团，主要从事造船、船舶维修、船运设备制造以及翻设计和研究。工人总数达到9.5万名，分布在华东、华南和江西省。其麾下的主要企业包括:江南造船厂、沪东造船厂、广州造船厂和中国船舶工业贸易公司。CSSC每年交付500万自重吨(dwt)的船舶，占到中国总产出的40%和世界总产出的7%，这意味着CSSC实现了其进人世界造船公司前5强的目标。
CSSC品牌在中国得到船舶使用者和购买者的认可，如今在国际市场的某些部分也声名鹊起，例如捕鱼拖拉船和商船。该控股公司有一个可识别的标志和口号“为明天造船”，但其市场营销能力依然依赖于运营公司，并常常彼此冲突。
目前，“中国建造”占到世界船业总吨位的15%左右，并持有全球总订单的17%。目前位居第三位的CSSC以击败韩国和日本竞争者、成为世界第一为目标。品牌在实现这一目标的过程中将发挥至关重要的作用。
今天的“中国制造”就相当于20世纪60年代的“日本制造”。从现在起在20年甚至更短的时期内，凭借经济实力的增长，中国将是下一个日本。
致
谢
随着论文工作的结束，预示着我在北京工业大学耿丹学院的大学时光也即将落幕。四年的大学生活使我学到许多知识的同时也对以后的人生之路有了更为深刻的思考。很感谢学院的栽培以及老师和同学在学习上的帮助和生活中无微不至的关怀。
特别要感谢我的论文导师，李秋实教授。每次论文工作进行得不顺利或遇到瓶颈期时，导师总能及时为我指点迷津。在论文指导过程中，我深感导师严谨治学的态度以及在专业领域的造诣。这些对于我来说，不仅仅在论文工作上受益匪浅，更是我以后前进道路上宝贵的财富。
最后，感谢所有在这四年中遇到的人和事，是你们教会我做人处事，是你们让我成长。
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